Lean Thinking: te estas organizando mal

¿Si te pidieran rellenar cincuenta sobres y por rellenar entendemos que hay que escribir las direcciones, poner los sellos, las cartas dentro y finalmente cerrarlos, cúal de estas dos opciones crees que es más rapida?:

  1. Haciendo los cincuenta sobres uno detrás del otro.
  2. Escribiendo la dirección en cincuenta sobres, luego poniendo cincuenta sellos, etc.

Antes de seguir al siguiente párrafo, piénsalo, hazte una idea de cuál crees que es la respuesta correcta, imagínate haciendo sobres de las dos maneras. ¿Lo tienes? Vamos a seguir entonces.

Este problema se pone como ejemplo en el libro Lean Thinking de James P. Womack y Daniel T. Jones para explicar lo importante que es ver el trabajo como un flujo continuo y lo más corto posible.

 

Los Departamentos

La segunda manera de rellenar los sobres se parece a como estan organizadas la mayoría de las empresas hoy en dia. Esta el departamento que escribe las direcciones que luego lleva estos mismos al departamento de sellos, etc. De esta manera todos los departamentos estan ocupados, nos parece razonable y nuestro sentido común lo aprueba. Ahora bien, este tipo de organización tiene algunos problemas:

  • El departamento de sellos tiene que esperar al de direcciones.
  • Los sobres se tienen que llevar de un departamento a otro para completarse.
  • Cuando los sobres llegan al departamento de cartas y resulta que las cartas no caben dentro de los sobres hay que volver a empezar de 0 con sobres más grandes.
  • Las futuras personas que van a recibir los sobres, no lo harán hasta que no estén listos los sobres de la otra gente.

¡Vale, pero los sobres ya estan pasados de moda! Bien, pues cambia sobres por coches, o por una aplicación móvil. La industria automovilística es un buen ejemplo de cómo se puede mejorar este proceso por partidas o lotes (batching).

 

Historia

Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés que junto a Shigeo Shingo revolucionó la manera de fabriar coches en la empresa Toyota. Según Taiichi esta manera de pensar en departamentos y colas de espera viene de los primeros granjeros que se obsesionaron con hacer cosechas una vez al año y la creación de inventarios (depósitos de grano) o quizás esté implantado en nuestro sentido común.

El primero en beneficiarse de ver el trabajo como un flujo continuo fue Henry Ford. Puso en linea toda la mano de obra y maquinaria necesaria para construir el Model T Ford desde las materias primas hasta el vehiculo completo consiguiendo así reducir el esfuerzo necesario para construir el coche en un 90%. No obstante esta manera de trabajar solamente funcionaba cuando los volumenes de producción eran enormes. Así que después de la Segunda Guerra Mundial Taiichi Ohno y Shigeo Shingo consiguieron crear el flujo continuo del trabajo orientandose a pequeñas tareas (small-lot production, single-piece flow), es decir, hacían pocos coches y tenían pocas máquinas que eran capaces de construir una puerta y tras una pequeña reconfiguración también un capó.

 

Ventajas del Flujo Continuo (Continuous Flow)

La sustitución del los diferentes departamentos para rellenar un sobre por "el departamento de sobres" elimina problemas como la rivalidad entre los departamentos y las esperas entre departamentos, pero una ventaja a destacar es tener el feedback sobre el producto completo lo antes posible, si el sobre no se cierra por que el pegamento es defectuso, no vas a tener que tirar el trabajo de haber "medio hecho" 50 sobres. Si un coche tiene el maletero defectuoso, podrás parar la linea de montaje, arreglar el error, y seguir fabricando coches. Si resulta que nadie quiere tu aplicación móvil ¿cuando prefieres saberlo, dentro de un mes o dentro de un año?

 

¡Saludos!

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